Le nuove frontiere della formazione manageriale nelle amministrazioni pubbliche. Leadership, capacità amministrativa e trasformazione istituzionale RIPM – Vol. 9 – nn. 1 e 2 | 2026

RIPM – Vol. 9 – nn. 1 e 2 | 2026

Deadline per l’invio: 30 ottobre 2026

Overview Special Focus

Lo Special Focus è il tradizionale approfondimento tematico della Rivista Italiana di Public Management (RIPM). Il focus tematico ha uno spazio fondamentale nella rivista perché volto a determinare l’ambito di attenzione privilegiato su un tema attuale, necessario a promuovere riflessioni e capace di creare dibattito fra gli studiosi, sulle tematiche di management pubblico.

La sezione Special Focus di RIPM intende confermare uno dei principi fondanti la rivista: creare un’arena di riflessione per indirizzare, su un ambito specifico, di volta in volta intercettato, l’attività più innovativa di ricerca e di rappresentazione paradigmatica con approccio multidisciplinare. Una delle caratteristiche specifiche di RIPM è, infatti, quella di manifestare una visuale predittiva volta ad intercettare filoni di ricerca attuali e paradigmatici da analizzare con uno sguardo plurale, attraverso la convergenza di un’ampia varietà di approcci scientifici di ricerca e di analisi, fra gli altri, di tipo: economico, giuridico, politico, filosofico, sociologico e antropologico.

Obiettivi dello Special Focus

Negli ultimi anni la formazione manageriale è divenuta una componente strategica delle politiche di modernizzazione delle amministrazioni pubbliche. La digitalizzazione dei processi, la diffusione dell’intelligenza artificiale, le transizioni ecologica e digitale, la crescente complessità delle politiche e il susseguirsi di crisi sistemiche hanno ridefinito il contesto nel quale operano dirigenti e responsabili pubblici. In questo scenario, la qualità dell’azione amministrativa dipende non soltanto dagli assetti istituzionali e dalle riforme normative, ma anche dalla capacità del management pubblico di tradurre indirizzi politici, risorse, tecnologie e aspettative sociali in decisioni, servizi e risultati capaci di generare valore pubblico.

Il manager pubblico non è più chiamato soltanto ad assicurare il corretto funzionamento dell’apparato amministrativo e la conformità dell’azione ai principi di legalità, imparzialità e trasparenza. Deve interpretare contesti incerti, coordinare reti istituzionali, guidare persone e organizzazioni, integrare conoscenze giuridiche, economiche, organizzative e tecnologiche, utilizzare dati nei processi decisionali e costruire relazioni con una pluralità di stakeholder. L’esercizio della funzione manageriale richiede quindi capacità di visione, decisione, collaborazione e attuazione, oltre alla piena consapevolezza delle responsabilità proprie dell’azione pubblica.

La specificità del settore pubblico rende questo sviluppo particolarmente impegnativo. I manager operano entro sistemi di responsabilità plurime e devono conciliare efficienza, qualità dei servizi, equità, sostenibilità e tutela dell’interesse generale. La loro azione si svolge inoltre nel rapporto tra indirizzo politico e autonomia gestionale, in organizzazioni nelle quali la legittimità delle decisioni conta quanto la capacità di realizzarle. La formazione manageriale deve quindi sostenere non soltanto l’efficacia dell’azione, ma anche il giudizio necessario a comporre valori, vincoli e interessi potenzialmente divergenti.

Questa evoluzione ha modificato anche il modo in cui il public management interpreta la formazione. Accanto ai temi tradizionali dell’efficienza, della performance e dell’organizzazione amministrativa, il dibattito internazionale attribuisce crescente rilievo alla leadership pubblica, all’apprendimento organizzativo, alla capacità amministrativa e alla produzione di valore pubblico. La formazione manageriale non può pertanto essere “ridotta” all’aggiornamento professionale o al trasferimento di conoscenze specialistiche. Essa costituisce una delle infrastrutture attraverso cui le amministrazioni sviluppano capacità strategiche, sostengono l’adattamento organizzativo e preparano il management a governare processi di trasformazione.

La centralità assunta dal tema non si riflette ancora pienamente nella ricerca. Una parte significativa della letteratura si è concentrata sulle politiche di human resource management, sulle competenze professionali o sulla trasformazione digitale, mentre rimangono meno esplorati il disegno delle politiche di formazione manageriale, i loro effetti sui comportamenti organizzativi e il loro contributo alla qualità delle decisioni pubbliche. È ancora limitata, inoltre, la conoscenza dei meccanismi attraverso cui la formazione individuale può tradursi in apprendimento organizzativo, miglioramento della performance e rafforzamento della capacità istituzionale.

Osservare la formazione come politica pubblica implica, pertanto, ampliare l’unità di analisi. Non basta considerare il singolo corso di formazione o il singolo partecipante: occorre esaminare la governance dei sistemi formativi, la selezione dei destinatari, il rapporto con le strategie dell’ente, il sostegno dei vertici, le opportunità di applicare quanto appreso e la continuità dei percorsi. La qualità della formazione dipende dalla coerenza tra questi elementi e dalla loro capacità di produrre effetti che superino il livello individuale.

Ne derivano interrogativi rilevanti per la comunità scientifica e per le amministrazioni. Quali capacità manageriali saranno necessarie nel prossimo decennio? Come devono evolvere i programmi formativi per sostenere processi decisionali più complessi e interdipendenti? Quali modelli risultano più efficaci nello sviluppo della leadership pubblica? In che modo è possibile valutare gli effetti della formazione non soltanto sulle conoscenze individuali, ma anche sui comportamenti manageriali, sulla performance organizzativa e sul valore pubblico?

Muovendo da tali domande, lo Special Focus “Le nuove frontiere della formazione manageriale nelle amministrazioni pubbliche. Leadership, capacità amministrativa e trasformazione istituzionale” intende promuovere una riflessione scientifica sulla formazione manageriale quale leva di sviluppo del management pubblico. L’obiettivo non è offrire una ricognizione delle iniziative esistenti, ma favorire contributi teorici, empirici e comparativi capaci di analizzare finalità, modelli, metodologie e impatti della formazione, collegandoli alle trasformazioni che stanno ridefinendo il ruolo delle amministrazioni pubbliche.

Un nuovo quadro di riferimento per la formazione manageriale: dalle strategie internazionali alle politiche nazionali

La crescente attenzione verso la formazione manageriale non rappresenta una peculiarità italiana. Nei principali sistemi amministrativi, lo sviluppo della leadership e delle capacità manageriali è sempre più considerato una condizione della qualità istituzionale. Le organizzazioni internazionali sottolineano che amministrazioni resilienti, innovative e orientate ai cittadini richiedono politiche sistematiche di apprendimento continuo, gestione strategica delle competenze e sviluppo del management pubblico.
In questa prospettiva si colloca la Recommendation on public service eadership and capability dell’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico, che richiama gli Stati a costruire servizi pubblici guidati da una leadership capace, responsabile e orientata al futuro. I rapporti Government at a Glance collegano inoltre la qualità delle politiche alla capacità delle amministrazioni di attrarre, sviluppare e trattenere professionalità adeguate ad affrontare trasformazioni rapide e multidimensionali. La formazione manageriale assume così un ruolo che riguarda non soltanto lo sviluppo individuale, ma la capacità complessiva delle istituzioni di progettare e attuare politiche pubbliche efficaci.

Un orientamento analogo emerge nelle strategie dell’Unione europea. ComPAct – Enhancing the european administrative space individua nello sviluppo delle competenze, nella formazione della dirigenza, nella mobilità professionale e nella condivisione delle pratiche alcuni strumenti per rafforzare la capacità amministrativa degli Stati membri. La european skills Agenda, il programma Digital decade e le iniziative dedicate alla trasformazione digitale del settore pubblico attribuiscono alla formazione una funzione abilitante rispetto alle transizioni digitale, ecologica e amministrativa.
Nel contesto italiano, il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza ha accelerato l’attenzione verso la capacità amministrativa e ha reso più evidente il fabbisogno di competenze di programmazione, attuazione, coordinamento e controllo. Le più recenti Direttive del Ministro per la pubblica amministrazione hanno ulteriormente rafforzato questa impostazione, collegando la formazione alla valorizzazione del capitale umano, alla performance, alla leadership e allo sviluppo delle competenze digitali e manageriali. Il portale Syllabus costituisce, in tale quadro, un’infrastruttura nazionale per l’apprendimento continuo, mentre gli strumenti di programmazione organizzativa favoriscono un legame più stretto tra fabbisogni, formazione, performance e sviluppo professionale.

Questi indirizzi attribuiscono una responsabilità più esplicita anche ai vertici amministrativi. La programmazione della formazione tende a diventare parte del ciclo di gestione e non un’attività separata, affidata esclusivamente alle strutture del personale. Ciò richiede che dirigenti e responsabili sappiano leggere i fabbisogni, scegliere priorità coerenti con gli obiettivi dell’ente, creare condizioni favorevoli all’apprendimento e verificare l’effettivo utilizzo delle capacità sviluppate. La formazione manageriale diventa, in questo senso, sia oggetto sia strumento della responsabilità dirigenziale.

Il nuovo quadro di policy segna dunque il passaggio da una formazione episodica, spesso prevalentemente normativa, a una concezione più strutturale e integrata. Tuttavia, l’introduzione di standard quantitativi, piattaforme digitali e obblighi formativi non garantisce, di per sé, lo sviluppo di capacità manageriali. Rimangono da comprendere l’effettiva qualità dei percorsi, la loro coerenza con i fabbisogni organizzativi e la capacità di produrre cambiamenti osservabili nei comportamenti, nei processi decisionali e nei risultati delle amministrazioni.

È in questa distanza tra evoluzione delle politiche e disponibilità di evidenze scientifiche che si colloca lo Special Focus. Il quadro regolatorio offre un impulso importante, ma richiede analisi capaci di valutarne l’attuazione, gli effetti e le condizioni di efficacia. Diventa quindi necessario superare una lettura esclusivamente prescrittiva della formazione manageriale e indagarne criticamente la governance, i contenuti, le metodologie e gli impatti, anche attraverso confronti tra Paesi, livelli di governo e settori pubblici.

Ripensare la formazione manageriale: una nuova agenda per il public management

Le trasformazioni delle amministrazioni pubbliche richiedono di ripensare non soltanto i contenuti della formazione, ma il suo stesso significato. La questione non consiste più esclusivamente nel definire quali conoscenze trasferire ai dirigenti, bensì nel comprendere quale management pubblico le istituzioni debbano sviluppare per governare sistemi complessi, coordinare attori interdipendenti e assumere decisioni in condizioni di incertezza.

Per lungo tempo la formazione manageriale è stata orientata soprattutto all’aggiornamento normativo e all’acquisizione di conoscenze tecnico-specialistiche. Tali dimensioni restano essenziali, ma non sono sufficienti. La qualità delle decisioni pubbliche dipende sempre più dalla capacità di integrare competenze differenti, leggere il contesto, gestire persone e conflitti, trasformare obiettivi strategici in programmi attuabili e valutare gli effetti delle scelte. La formazione è quindi chiamata a sviluppare capacità manageriali trasversali, senza separarle dalle specificità istituzionali e dalle responsabilità proprie del settore pubblico.

La diffusione della governance collaborativa, il ricorso a reti interistituzionali, il coinvolgimento degli stakeholder e la gestione di programmi complessi modificano il profilo richiesto ai manager pubblici. Alla capacità di dirigere strutture gerarchiche si affiancano quelle di negoziare, coordinare, facilitare e costruire fiducia. La leadership pubblica deve combinare orientamento ai risultati, responsabilità istituzionale, attenzione alle persone e capacità di guidare il cambiamento. La ricerca è pertanto chiamata a verificare quali percorsi formativi siano realmente in grado di produrre tali esiti e in quali contesti organizzativi.

Assume in questo quadro particolare rilievo il concetto di managerial learning. L’apprendimento manageriale non coincide con la frequenza di corsi, ma comprende l’insieme delle esperienze attraverso cui dirigenti e responsabili sviluppano capacità di analisi, decisione, collaborazione e innovazione lungo l’intero ciclo professionale. Programmi formali, project work, mentoring, coaching, mobilità, comunità di pratica e apprendimento tra pari possono concorrere a un medesimo processo di sviluppo. La questione centrale diventa il modo in cui tali strumenti vengono integrati con i fabbisogni dell’organizzazione, i sistemi di valutazione, i percorsi di carriera e le priorità strategiche dell’amministrazione.

Questa impostazione sposta l’attenzione dalla quantità di formazione alla qualità dell’esperienza di apprendimento. Percorsi standardizzati possono assicurare ampia partecipazione e accessibilità, ma non sempre intercettano problemi, ruoli e livelli di responsabilità differenti. La personalizzazione, tuttavia, non deve tradursi nella frammentazione dell’offerta: richiede architetture formative capaci di combinare una base comune di valori e capacità con moduli collegati ai contesti organizzativi e alle sfide concrete dei partecipanti.

Un primo ambito di ricerca riguarda il rapporto tra formazione manageriale e qualità delle decisioni pubbliche. Le evidenze disponibili sull’impatto della formazione sui processi decisionali, sulla capacità di attuazione e sulla gestione della complessità restano frammentarie. È necessario comprendere se e attraverso quali meccanismi i percorsi formativi modifichino il modo in cui i manager definiscono i problemi, utilizzano dati ed evidenze, valutano rischi e alternative, coordinano le strutture e rendono conto delle decisioni.

Un secondo ambito concerne lo sviluppo della leadership pubblica. Le amministrazioni necessitano di leader capaci di tenere insieme legalità e risultati, continuità e innovazione, responsabilità individuale e collaborazione. La formazione può sostenere tale sviluppo soltanto se supera modelli esclusivamente trasmissivi e utilizza metodologie coerenti con le situazioni che i manager sono chiamati ad affrontare. Simulazioni, action learning, casi, laboratori, feedback strutturati e apprendimento sul lavoro assumono quindi particolare rilevanza, ma richiedono valutazioni rigorose della loro efficacia.

La gestione delle crisi e dell’incertezza rende questa esigenza ancora più evidente. Emergenze sanitarie, rischi ambientali, pressioni finanziarie e discontinuità tecnologiche richiedono manager capaci di assumere decisioni tempestive con informazioni incomplete, mantenendo al tempo stesso responsabilità, proporzionalità e trasparenza. La formazione può sviluppare tali capacità attraverso scenari, simulazioni e analisi di casi, purché le attività siano integrate con i sistemi di gestione del rischio, continuità operativa e apprendimento successivo agli eventi critici.

La trasformazione digitale apre un terzo campo di indagine. L’intelligenza artificiale, l’automazione, le piattaforme e l’uso esteso dei dati stanno modificando i processi amministrativi e decisionali. La sfida formativa non consiste soltanto nell’acquisire competenze tecniche, ma nel preparare manager in grado di comprendere le implicazioni organizzative, etiche e istituzionali delle tecnologie, dialogare con gli specialisti, presidiare qualità e sicurezza dei dati e garantire che l’innovazione rimanga coerente con legalità, trasparenza, responsabilità e tutela dell’interesse pubblico.

La digitalizzazione trasforma anche gli strumenti e gli ambienti della formazione. Piattaforme, sistemi adattivi e applicazioni di intelligenza artificiale possono ampliare l’accesso, personalizzare i percorsi e sostenere il monitoraggio dell’apprendimento. Il loro impiego, tuttavia, pone questioni relative alla qualità dei contenuti, alla protezione dei dati, alla trasparenza dei sistemi e al rischio di ridurre lo sviluppo manageriale a una sequenza di moduli individuali. La ricerca deve quindi considerare insieme innovazione didattica, governance tecnologica e dimensione relazionale dell’apprendimento.

Un quarto ambito riguarda la valutazione degli effetti della formazione. Ore erogate, tassi di partecipazione e gradimento descrivono l’attività, ma non dimostrano il cambiamento prodotto. La ricerca deve sviluppare modelli capaci di collegare la formazione all’evoluzione delle capacità manageriali, ai comportamenti organizzativi, alla qualità dei processi e ai risultati. Ciò richiede disegni longitudinali, metodi misti, indicatori coerenti con gli obiettivi dei programmi e attenzione ai fattori organizzativi che possono facilitare o impedire il trasferimento dell’apprendimento nel lavoro.

La valutazione dovrebbe, inoltre, distinguere tra apprendimento, trasferimento e impatto. L’acquisizione di conoscenze non implica automaticamente un cambiamento dei comportamenti, così come il cambiamento individuale non produce necessariamente risultati organizzativi. Cultura, incentivi, autonomia, qualità della leadership e disponibilità di risorse condizionano la possibilità di applicare quanto appreso. Analizzare queste condizioni è essenziale per evitare attribuzioni improprie e per progettare politiche formative fondate su evidenze.

La formazione manageriale assume, peraltro, rilievo nelle strategie di attrazione e valorizzazione delle persone. Opportunità credibili di crescita, percorsi di sviluppo e qualità della leadership incidono sulla capacità delle amministrazioni di attrarre e trattenere professionalità qualificate. La formazione può contribuire all’engagement e al benessere organizzativo, ma il suo effetto dipende dalla coerenza con le pratiche di gestione, i sistemi di riconoscimento e le opportunità di responsabilità professionale.

Una prospettiva comparativa può aiutare a comprendere come istituzioni, culture amministrative e sistemi di carriera influenzino tali relazioni. Programmi di scambio, reti tra scuole di amministrazione e percorsi internazionali possono favorire il policy learning, ma il trasferimento di modelli richiede attenzione alle specificità giuridiche, organizzative e professionali dei diversi contesti. L’internazionalizzazione della formazione è quindi rilevante non come semplice esposizione a esperienze estere, ma come capacità critica di confrontare, adattare e valutare pratiche differenti.

Nel loro insieme, questi temi indicano la necessità di superare una concezione episodica della formazione e di costruire ecosistemi di apprendimento manageriale. In tali ecosistemi, attività formative, esperienze professionali, reti di apprendimento, strumenti digitali, valutazione e sviluppo delle carriere concorrono a rafforzare il management e l’organizzazione. Lo Special Focus intende analizzare criticamente questa evoluzione, senza proporre un modello prescrittivo unico, ma promuovendo evidenze e prospettive capaci di spiegare quali politiche e pratiche funzionino, per chi e in quali condizioni.

Research agenda dello Special Focus

Lo Special Focus invita contributi capaci di coniugare rigore teorico, evidenze empiriche e implicazioni per le politiche pubbliche e il management delle organizzazioni pubbliche. Sono incoraggiate analisi nazionali e comparative, riferite a differenti livelli di governo, settori e sistemi amministrativi. L’elenco seguente non è esaustivo, ma identifica gli ambiti nei quali RIPM intende alimentare il dibattito.

Politiche della formazione manageriale e capacità istituzionale
Evoluzione delle politiche nazionali e internazionali; governance dei sistemi formativi; ruolo delle scuole di amministrazione, delle università e delle altre istituzioni; integrazione tra formazione, fabbisogni organizzativi, performance e sviluppo professionale; attuazione e valutazione delle riforme della formazione pubblica.

Leadership pubblica e sviluppo del management
Modelli di leadership nelle amministrazioni contemporanee; sviluppo della dirigenza e del middle management; managerial learning e apprendimento lungo il ciclo professionale; leadership collaborativa, etica e adattiva; formazione per la governance multilivello, il coordinamento delle reti e la gestione delle crisi.

• Formazione manageriale, dati e trasformazione digitale
  Capacità manageriali necessarie per governare dati, piattaforme, automazione e intelligenza artificiale; digital leadership; impatti organizzativi ed etici delle tecnologie; progettazione di percorsi formativi per decisioni pubbliche responsabili, trasparenti e fondate su evidenze.
• Formazione, performance e valore pubblico
  Valutazione degli effetti della formazione; relazione tra apprendimento, comportamenti manageriali, performance organizzativa e qualità dei servizi; indicatori e modelli di misurazione; condizioni che favoriscono il trasferimento dell’apprendimento nel lavoro; contributo della formazione alla creazione di valore pubblico.
• Metodologie e ambienti di apprendimento manageriale
  Action learning, simulazioni, project work, coaching, mentoring, comunità di pratica, peer learning e mobilità; apprendimento digitale e blended; personalizzazione dei percorsi; uso dell’intelligenza artificiale nei processi formativi; integrazione tra apprendimento formale, informale ed esperienziale.
• Attrazione, sviluppo e futuro del management pubblico
  Formazione come leva di attrattività, engagement e retention; sviluppo delle carriere e dei talenti; benessere organizzativo; internazionalizzazione dei percorsi; capacità manageriali per la sostenibilità, l’incertezza e le trasformazioni istituzionali del prossimo decennio.

Lo Special Focus accoglie articoli teorici e concettuali, studi empirici quantitativi e qualitativi, analisi comparative, studi di caso, contributi metodologici. Sono particolarmente apprezzati i lavori che esplicitino con chiarezza il contributo al public management e le implicazioni per il disegno, l’attuazione o la valutazione delle politiche di formazione manageriale.

RIPM intende così promuovere un confronto scientifico internazionale su un tema destinato a incidere in misura crescente sulla qualità delle amministrazioni. Ripensare la formazione manageriale significa interrogarsi su come le istituzioni sviluppino la capacità di governare la complessità, utilizzare responsabilmente le tecnologie emergenti, guidare persone e organizzazioni e trasformare l’apprendimento in decisioni e risultati di valore pubblico.

Come inviare un paper

Gli autori che intendono aderire alla Call – Special Focus – dovranno inviare il paper citando il codice (RIPM – Vol. 9 – nn. 1 e 2 | 2026 Special Focus) secondo le norme redazionali, all’indirizzo e-mail: editors@rivistaitalianadipublicmanagement.it

La deadline per l’invio è il 30 ottobre 2026.

Il format del paper deve essere di 10.000 parole, incluse tavole e figure, esclusa la bibliografia, utilizzando il template allegato. Per le norme redazionali, per il template e per le FAQ, consultare la sezione dedicata del portale di RIPM.