Il Performance management nelle istituzioni pubbliche dopo la pandemia da Covid-19. Nuovi paradigmi fra riforme e processi di cambiamento RIPM – Vol. 5 – n. 2 | 2022

Special Focus

Il Performance management nelle istituzioni pubbliche dopo la pandemia da Covid-19.

Nuovi paradigmi fra riforme e processi di cambiamento

RIPM – Vol. 5 – n. 2 | 2022

Deadline per l’invio: 20 dicembre 2022

 

Overview Special Focus

Lo Special Focus è il tradizionale approfondimento tematico della Rivista Italiana di Public Management (RIPM). Il focus tematico ha uno spazio fondamentale nella rivista perché volto a determinare l’ambito di attenzione privilegiato su un tema attuale, atto a promuovere riflessioni e capace di creare dibattito fra gli studiosi, il management pubblico e privato e l’ambiente interno ed esterno alle istituzioni pubbliche.

La sezione Special Focus di RIPM intende confermare uno dei principi fondanti la rivista: creare un’arena di riflessione per indirizzare, su un ambito specifico, di volta in volta intercettato, l’attività più innovativa di ricerca e di rappresentazione paradigmatica con approccio multidisciplinare. Una delle caratteristiche specifiche di RIPM è, infatti, quella di manifestare una visuale predittiva volta ad intercettare filoni di ricerca attuali e paradigmatici da analizzare con uno sguardo plurale, attraverso la convergenza di un’ampia varietà di approcci scientifici di ricerca e di analisi, fra gli altri, di tipo: economico, giuridico, politico, filosofico, sociologico e antropologico.

Obiettivi Special Focus

Lo Special Focus

Dopo due numeri di RIPM dedicati a coagulare studi e contributi sul PNRR, è forte il convincimento che sia necessario riflettere su modelli e tecniche di gestione strategica delle organizzazioni e delle risorse umane e lo Special Focus “Performance management nelle istituzioni pubbliche. La necessaria costruzione di nuovi paradigmi fra riforme e processi di cambiamento” vuole portare all’attenzione di tutti un tema che ha avuto, a fasi alterne, molto successo, ma che non crediamo goda della giusta rilevanza fra gli studiosi.

Gli straordinari eventi degli ultimi tre anni accaduti a livello internazionale hanno certamente determinato uno stato di fragilità, almeno potenziale, delle amministrazioni e delle persone. Vi sono stati eccezionali eventi e altrettanto eccezionali risposte agli eventi da parte delle aziende pubbliche e dei singoli individui. Si pensi alla strutturazione del telelavoro durante l’espandersi e il perdurare della pandemia da Covid-19. Indubbiamente, non avremmo mai immaginato, tre anni fa, che sarebbe stata realistica una “sperimentazione” su così larga scala e per un arco temporale così ampio del telelavoro. E si può affermare che si tratta di una tendenza non reversibile. C’è un prima e un dopo Covid-19 per le persone e, quindi, per i sistemi a supporto della organizzazione del lavoro. Anche quando non si sono determinate nuove regole nei rapporti di lavoro dopo la pandemia o, peggio, si è tornati -in termini di regolazione- allo status quo precedente.

Riforme e processi di cambiamento sono al centro dell’attenzione oggi più che mai e il performance management può essere elemento di snodo fondamentale.

Vi è una variabile critica che determina un substrato fondamentale alla riflessione su come si possa innovare nei paradigmi sul performance management ed è collegata al grande impulso che si sta attuando ai cambiamenti tecnologici e alla modificazione in chiave digitale dei processi di lavoro, della dematerializzazione, del reengineering delle attività, della riorganizzazione delle relazioni fra gli attori interni ed esterni alle istituzioni.

Telelavoro e uso della tecnologia nella produzione dei servizi pubblici e delle attività necessarie all’erogazione dei servizi costituiscono un punto di non ritorno ed un avanzamento non neutrale nel ridefinire il substrato tecnico all’organizzazione e alla divisione del lavoro nelle istituzioni. Si potrebbe ragionare su come “procede” il cambiamento, se per salti e avanzamenti non lineari (come sembrerebbe in questo caso con l’insorgere di telelavoro e dematerializzazione dei processi) o in modo graduale e guidato, questo può essere uno sguardo privilegiato dello Special Focus. Ma ci si vuole anche concentrare sul performance management come strumento che può rimodulare, in modo strutturato e rigoroso, la relazione azienda – uomo (ma anche azienda – uomo – società se ci si interroga sulla valutazione partecipativa aperta agli stakeholder esterni) anche dopo gli stati di crisi o nel perdurare degli stessi. Sicuramente è di estrema attualità il tema della coerenza fra i diversi strumenti che creano virtuose condizioni di lavoro e misurazione del contributo individuale o di gruppo. Il capitale umano nelle istituzioni pubbliche merita che studiosi e organizzazioni riflettano su quanto è accaduto negli ultimi anni e propongano meccanismi di riconnessione organica fra le sperimentazioni avvenute, e magari non volute consapevolmente fino in fondo, e la valorizzazione delle esperienze.

Inversioni di tendenze per troppo tempo consolidate, nuovi paradigmi, nuova tensione proattiva per fare quel salto di innovazione necessario oggi è ciò che si vuole portare in evidenza con lo Special Focus. Vanno anche rammentati fenomeni generali nel mondo del lavoro sempre crescenti, aumentati in modo esponenziale durante l’acme della pandemia, e certamente allarmanti a livello mondiale, quali le dimissioni del personale  ancor prima di aver trovato un nuovo lavoro, c.d. fenomeno Great Resignation[1], o il Quiet quitting (anche definito la fase due delle Grandi dimissioni) cioè “uscire in silenzio” in cui si sviluppa una posizione di “impasse” motivazionale e di performance  che porta la persona a “fare un passo indietro” pur senza  lasciare il lavoro.

Nel mondo oggi le persone, soprattutto i giovani cioè il target su cui più si investe, cercano un equilibrio tra vita professionale e vita privata, opportunità di avanzamento di carriera, trasparente e reale valutazione delle competenze acquisite e investimento in nuove competenze, equilibrio di genere, lineari percorsi professionali come antidoti agli strutturali problemi che investono molte delle amministrazioni pubbliche: lo stress come costante, il burnout, il forte turnover aziendale.

Le riforme delle istituzioni pubbliche e, magari i processi di cambiamento ad esse coerenti, non sembrano cogliere quanto sta accadendo e sta alimentando i bisogni dei dipendenti pubblici. O forse la regolazione esistente è coerente ai bisogni dei lavoratori e delle aziende pubbliche ma non viene interpretata nel modo più congruo. La performance e il performance management possono essere le leve per cambiare le amministrazioni pubbliche.

I sistemi di misurazione e valutazione della performance in ambito pubblico, quali strumenti di supporto al cambiamento organizzativo e allo sviluppo individuale, sono tematica di interesse per diversi target di attori, interni ed esterni alle amministrazioni pubbliche, richiedendo per un loro approfondimento un approccio multidisciplinare e uno sguardo critico e propositivo, che sono propri della visione di RIPM.

Nel presente numero, gli studiosi sono invitati ad esplorare il concetto di performance (organizzativa e individuale) e il performance management, gli strumenti più innovativi, le sperimentazioni avvenute nelle istituzioni pubbliche, così come le diverse fasi in cui si articola il ciclo della performance compresa la valutazione, anche alla luce delle policies adottate durante la pandemia da Covid-19 e successivamente ad essa. Ma sarà interessante ragionare sui fallimenti che le evidenze empiriche hanno messo in luce o che emergono dalla ricerca applicata, anche nelle esperienze europee e internazionali, oltre alla proposizione di nuovi paradigmi coerenti con i nuovi modelli di governance e management nelle amministrazioni pubbliche in relazione alle riforme istituzionali.

Lasciando autonomia agli autori per la prospettiva da approfondire, lo Special Focus suggerisce come ambiti di indagine alcune, non esaustive, linee di riflessione prioritarie:

Quali modelli di leadership sono oggi attuali in relazione agli obiettivi e agli strumenti del performance management, anche a seguito della pandemia da Covid-19. Come è possibile mettere in connessione diretta soft skills e architetture rigorose di performance management. Come costruire relazioni biunivoche fra riforme, processi di cambiamento e modelli di performance management. Quali modelli di governance sono più coerenti alla valorizzazione del performance management. Come costruire processi di programmazione dell’azione pubblica e coerenti obiettivi di performance. Quali paradigmi rendono davvero accountable una istituzione pubblica che rinforza l’approccio di performance management nella propria azienda. Come si definisce un sistema di relazione fra diritto alla riservatezza, codici di comportamento e modelli di performance management. Come dare sviluppo a modelli di welfare aziendale coerenti con la performance e il performance management. Quali attori istituzionali, interni ed esterni, e organizzativi consentono all’azienda pubblica di creare processi di performance management in linea con i tempi che stiamo vivendo. Come creare una relazione sinallagmatica fra misurazione e valutazione della performance. Quale relazione esiste fra la complessità dei processi burocratici (bureaucratic red tape), gli outcome dei dipendenti pubblici e la performance organizzativa. Quando la pianificazione strategica è funzionale e non costituisce elemento ostativo alla performance organizzativa.

Guardando all’Italia, poi, si suggerisce di riflettere a partire da alcuni ambiti di attualità disegnati dal Dipartimento della funzione pubblica della Presidenza del Consiglio per l’indirizzo tecnico – metodologico necessario allo sviluppo delle attività di misurazione e valutazione delle performance nelle amministrazioni pubbliche[2]: il rafforzamento della capacità di programmazione strategica delle amministrazioni: Piao, KPI e partecipazione; il rafforzamento e la valorizzazione del ruolo degli OIV; la digitalizzazione del processo di programmazione e valutazione della performance; la valorizzazione del capitale umano e delle competenze anche attraverso la leva della valutazione individuale.

Lo stesso Dipartimento della funzione pubblica evidenzia le criticità esistenti nel Paese -scarsa qualità degli obiettivi e degli indicatori, limitata integrazione con il ciclo di programmazione economico-finanziaria, limitato coinvolgimento dei decisori chiave, limitata capacità di selezione dei contenuti rilevanti, sistemi controllo di gestione non ben sviluppati, limitata attenzione al monitoraggio periodico, limitato ricorso a forme di valutazione esterna o partecipativa, coinvolgimento dell’Organismo interno di valutazione- che andrebbero superate sia sul piano della cosiddetta performance organizzativa;  sia su quello della performance individuale -elevato costo di sistema in caso di assegnazione di obiettivi a tutti, scarsa qualità dei processi di comunicazione degli obiettivi e stili direzionali inadeguati, bassa capacità di differenziazione tra le performance e tendenza al pieno conseguimento degli obiettivi, ritardi nella conclusione delle attività valutative, debole collegamento tra valutazione e altri processi di gestione del personale, criticità del collegamento diretto tra valutazione della performance e premialità economica-.

Queste sono alcune traiettorie con cui si intende sollecitare contribuzioni per lo Special Focus, con il proposito di indirizzare studiosi, manager e tecnici a considerare, anche valorizzando una prospettiva comparata.

Si invitano gli autori proponenti il contributo ad esprimere una cornice di ricerca e di studio innovativa – anche comparativa -, attenta alla valorizzazione di una pluralità di posizioni di pensiero, ad esempio sperimentando contribuzioni tra più autori di discipline scientifiche diverse quando il contributo esprima una sinergia collaborativa e incisiva nella proposizione di idee, modelli e chiavi di lettura sui temi affrontati nel contributo.

 

Come inviare un paper

Gli autori che intendono aderire alla Call – Special Focus – dovranno inviare il paper citando il codice (RIPM – Vol.5 – N.2 | Special Focus) secondo le norme redazionali, all’indirizzo e-mail: editors@rivistaitalianadipublicmanagement.it

La deadline per l’invio è il 20 dicembre 2022

Il format del paper deve essere di 10.000 parole, incluse tavole e figure, esclusa la bibliografia, utilizzando il template allegato. Per le norme redazionali, per il template e per le FAQ, consultare la sezione:

 

Norme redazionali

[1] Grandi dimissioni, negli Stati Uniti, e nel mondo, nel 2021, ha avuto grande rilievo il fenomeno di massa che ha visto 47 milioni di persone lasciare davvero il posto di lavoro.

[2] https://piao.dfp.gov.it/